インプット、アウトプット

たった三行で会社は変わる　藤田東久夫著

パーツメーカで有名なサトー社長の著。日本航空に就職して、縁故で入社した著者。「創業者よりもそれを継続する社長の方が大変」と言うことを実感し、それでも「まずは変化」を起こすことにより同社を成功に導いた。そのための「肝」が、「三行提報」である。これは全社員が１２７文字で毎日社長に報告する仕組みである。

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at 21:58
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ビジネスロードテストジョン・W・ムリンズ著

事業に投資するためのチェックリスト。ファンド側だけではなく、事業を実施する側にも役に立つ。

事業を成功させるために考慮することを、7つに分類して述べている。

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at 00:41
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MBAオペレーション戦略　遠藤功著

「『オペレーション』戦略」という言葉は聞いたことが無かったのだが、実際は「会社の業務で他者優位性を発揮させるための戦略」ということ。以前書いた、「ナンバーワン企業の法則」に出てくる「オペレーショナルエクセレンス」を実現するための戦略のことである。

本書は、そのための戦略を5種類に分類している。CRM、SCM、調達、研究開発、管理スタッフ業務である。

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by thik
at 18:09
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デコンストラクション経営革命　内田和成著

ボストンコンサルティンググループ(BCG)のVPである著者が、1998年に執筆した本。
当時は先進的だった(そして、腑に落ちていなかったも知れない)「デコンストラクション」という考え方も、今では問題なく受け入れられる。だからこそ、「デコンストラクション」の考え方を十分理解して、現在検討している業界のプレーヤを整理しようと思って読んだ。

以下、本書及びthikの考えから。

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at 00:53
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明日は誰のものか　-Seeing What's Next 第4章

明日は誰のものか　-Seeing What's Next 第3章の続き。

4章は、「非マーケット要因はイノベーションにどのように影響するか」。1章で触れた、政府の干渉等がどのように影響を及ぼすかについて言及している。なお、「干渉があるからイノベーションに悪影響を及ぼしている」という一義的な見方ではない。

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at 00:45
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明日は誰のものか　-Seeing What's Next 第3章

明日は誰のものか　-Seeing What's Next 第2章の続き。

3章は、「戦略的な判断-どれが重要な判断なのかを見極める」と題し、「では、イノベーションのジレンマにはまってしまっている、われわれ既存企業は何をすべきか？」について、クリステンセンが答えています。

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at 00:13
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Seeing What's Next 第2章競争のための戦い付記

クリステンセンは、「RPVの項目で差異が生まれないときの戦いで、雌雄を決する項目について研究した本」として、以下を引用している。

Larry Bossidy and Ram Charan,Execution:The Diciplineof Getting Things Done（New York: Crown Business, 2002）（L.ボシディ、R.チャラン、C.バーク『経営は「実行」』日本経済新聞社、2003年）
James C. Collins and Jerry l. Porras,Build to Last（New York: HarperBusiness, 1994）（J.C.コリンズ、J.I.ポラス『ビジョナリーカンパニー』日経BP社、1995年）
James C. Collins,Good to Great（New York: HarperBusiness, 2001）（J.C.コリンズ『ビジョナリーカンパニー2』日経BP社、2001年）
William Joyce, Nitin Nohria and Bruce Roberson，What (Really) Works（New York:HarperBusiness,2003）（W.ジョイス、N.ノーリア、B.ロバーソン『ビジネスを成功に導く「4＋2」の公式』ソフトバンクパブリッシング、2003年）
Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark，Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed,Efficenciy and Quality(New York: Free Press, 1992）

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at 00:52
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明日は誰のものか　-Seeing What's Next 第2章

明日は誰のものか第1章のエントリの続き。
第2章「競争のための戦い-競争相手の実力を見きわめる方法」では、クレイテンセンの「RPV理論(Resource,Process,Value)」に基づき、相手の実力を見きわめ、戦いの結末を予測する。

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by thik
at 00:50
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明日は誰のものか - Seeing What's Next - 　第1章

クレイトン・クリステンセンの、「イノベーションのジレンマ」「イノベーションへの解」に続く著書。次に何が起きるかを見通す為に、著者が提案する各種イノベーションの理論を適用可能であることを示す本。

第一部は、著者が提唱する理論の復習と、その適用の仕方について述べる。第二部では、理論の適用先について、教育、航空(運輸)、半導体、通信、ヘルスケア、および国家について述べる(いずれも、著者がコンサルテーションを行った業界だろうと推察する)。

まず、第一部の第1章「変化のシグナル- ビジネスチャンスはどこにあるのか」を読んでの感想は、「大変難解だな」。第1章は、過去の2冊の著書の復習のはずだが、それにしても難しい。訳者が変わったせいか。時間があれば、積んだままとなっている原著に目を通してみたいと思う。

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by thik
at 00:45
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プロフェッショナル・アントレプレナー最後に

各所でも余り取り上げられていない本書を、章ごとにエントリした目的は、自分の知識の再確認でした。そのため、Webの向こう側に居る読者を余り想定せずに書いていたことをお詫びします。

本書は、各節にチェックリストがあります。更に複数の節を含む章ごとにもチェックリストがあり、駄目押しに終章(ブログにエントリしていません)にまとめが有ります。本文とあわせると、4段構成になっているわけです。
節ごとのチェックリストは、「〇〇してはいけない」と、ともすれば楽観的に突進しがちな経営者にブレーキをかける表現となっています。章のチェックリストは、「〇〇だろうか？」と経営者に再考を促す表現と、Yes/Noでレビューできる表現になっています。終章では、「こうすれば成功する」という本書を凝縮した形式でまとめています。その場その場に応じた形になっているわけです。手元において、ふとしたときにすぐに見返すことも想定した構成でしょう。

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by thik
at 01:02
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プロフェッショナル・アントレプレナー第10章　リスクと不確実性に対処する

Freemindで書いた要旨は、こちら。

ベンチャーには不確実性がつきものであり、これを低減させる必要がある。
そのためには、まず、事業計画や財務計画を立て、仮説を調査により検証する必要がある。また、投資は最小限とし、特注は避けて標準品を採用したり、リースで対応したり、また固定費を変動費化することを検討する必要がある。また、不確実性への対象のために、柔軟性を保つ必要がある。例えば、市場の変更などに迅速に行う必要がある。
　また、他人にリスクを転嫁することも有用である、ベンチャーキャピタリストや専門家、同種業務を業務を手がけている人はベンチャーよりもリスクが少なく、引き受ける可能性がある。さらに、一流企業のお墨付きを得たり、既存製品とのつながりを保ったり、業界団体に加盟することによってもリスクを軽減することができる。
　リスク軽減のための手法には、大きく2つある。シナリオ分析は、投資への影響要因をリストアップして、それらの結果を想定するものである。不確実性が高い場合に有効であり、本手法によって制約条件の重要度明らかになる。もう1つの手法はリアルオプションである。これは複数の場合に対して確率的に加重することにより将来価値を算出するものである。NPV(正味現在価値)法が、１つの時点での1つの仮説による推定であるのに比べ、より不確実性に対処可能である。
　最後に、ステークホルダーにリスクを負ってもらう方法としては、約束を守る、事業に責任を持つ、公私ともにつながる、各種ステークホルダーを一堂に会させ、嘘偽りがないことを自ら確かめさせる、ステークホルダーの関与を次第に増やし、少しずつリスクを増加させる、等の方法がある。

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at 02:06
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プロフェッショナル・アントレプレナー第9章　最適な事業体制を取る

Freemindで書いた要旨は、こちら。

すべて自社で行うのではなく、提携・外部委託も考慮した方が良い場合もある。それは、事業化にコストがかかる場合やスピードが最重要視される場合(先発優位性の事業の場合やビジネスチャンスが特定時期に集中している場合が該当する)、また、他社の優れたノウハウを利用する方が良い場合や他社で行うことによってインセンティブが向上する場合等が該当する。
提携や外部委託は、テクノロジーが成文化されていたり、技術標準がある場合にはスムースに進む。一方、情報の漏洩には留意する必要がある。

by thik
at 02:04
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プロフェッショナル・アントレプレナー第8章　イノベーションの利益を専有する

Freemindで書いた要旨は、こちら。

イノベーションの利益を専有する方法は、5つに大別される。

新事業に必須な資源を支配する方法。これは、新事業に無くてはならない、代替不可能な資源を支配することにより、第三者の参入を防ぐことができる。但し、自社で資源を支配できるように、ボトルネックとなっている必須資源を狙うべきである。
良い評判を確立する方法。但し、広告は規模の効果が強く働く手法のために、広告によってブランドを確立することはベンチャーにとって不利である。
習熟度を上げる方法。学習曲線をたどって習熟度を高めることにより、利益を専有することもでっきる。但し、後発の企業には不利であり、また学習結果を成文化しないことなどによって、他社に容易に学習結果を模倣されないようにする必要がある。
先発する方法。この方法は、利用者の増加が製品価値の増加につながる「ネットワーク外部性」を持つ場合に有効である。また、他への乗り換えコストが高い場合にも、先発して顧客を囲い込むことにより利益の専有が可能である。
補完的資産を利用する方法。但し、一般的に補完的資産は既存大企業のほうが多く保有しており、本方法はベンチャーに不向きである。但し、補完的資産を外部委託することにより、ベンチャーでも本方法で利益を専有することも可能かもしれない。尚、補完的資産で利益が専有できる、すなわち事業の成否が補完的資産の有無により左右されるためには、技術が成熟してしまっており支配的デザインに収束していて、かつ知財権による保護が不十分で模倣が容易となっていることが必要である。
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プロフェッショナルアントレプレナー 7章　知的財産を管理する

Freemindは、こちら。

製品の優位性を確保するために、模造品を防ぐ必要がある。それには、秘密を貫く方法と、特許を取得する方法の2種類の手立てがある。
秘密主義でコピーを防ぐ場合には、秘密が一部の人しか知り得ない場合には有効である。また製品が複雑である場合や、秘密が明文化されておらず暗黙知となっている場合に有効である。また、製品そのものほり、製造プロセスの方が秘密にしやすい。
特許を取得する方法でも知的財産を管理することができる。だが、特許となるものは限定されており、単なるアイデアでは特許にならない。また、秘密主義とは異なり、費用がかかる。米国のみでの特許権を取得する場合には1万5千ドル程度、世界で周辺特許まで含めてカバーしようとすると10万ドルを超える費用がかかり、ベンチャー企業にとっては大きな投資となる。

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at 01:41
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プロフェッショナル・アントレプレナー第6章既存企業の弱みに付け込む

Freemindでの図解は、こちら。

既存の企業の事業は成功する確率が高い。これらは、生産性向上などによる習熟効果、ブランド(評判、信用)効果、潤沢なキャッシュフロー、規模の効果による優位性、補完的資産(販路等)があることによる。
一方、ベンチャー企業がつけ込むことができる既存企業の弱みもある。いわゆる「イノベーションのジレンマ」である。大企業は、現事業の効率を高める為に、将来への研究開発投資割合はベンチャーよりも低い。また、既存顧客を優先するがために、従来製品の改良につとめ、破壊的な製品は生まれにくい可能性が有る。官僚組織になり、変化から生まれる新しいビジネスチャンスに対応できないかもしれない。
これらから、ベンチャーに有利なビジネスチャンスとは、独立した技術で新しい製品を提供し、製造の規模の効果が有利に働かない場面で生じる可能性が有る。また、開発した技術は使いまわしの効く汎用性の有るものが望ましい。さらには、事業チャンスとして不確実性が高いほうがベンチャーに有利(大企業に不利)である。

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at 00:47
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プロフェッショナル・アントレプレナー第5章購入者の意思決定と、市場の力学を理解する

Freemindでのまとめは、こちら。

ベンチャー企業が成功する為には、多数の顧客が購入するスケーラブルな事業を目指す必要がある。顧客は様々な要因で購入する為、初期に購入する顧客セグメントの選び方が重要である。そのためには、購入者の意思決定の予測が必要である。

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by thik
at 01:53
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プロフェッショナル・アントレプレナー第4章本当の市場ニーズを発見し、それを満たす

Freemindで作った図解は、こちら。

ベンチャー企業が事業を成功させる為には、本当の市場ニーズを発見し、それを満たす必要がある。そのためには、まずは本当のニーズを発見する事から始まる。これには、以下の2つの質問が役立つ。

他のどんな製品やサービスも解決していないような、未解決の課題を抱えているか?
顧客の課題を解決する為に、既存の製品やサービスよりも著しく優れた解決方法があるか?

また、未解決の課題は見えにくいが、顧客の苦情(クレーム)や、顧客の願望に現れることがある。

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at 00:54
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プロフェッショナル・アントレプレナー 3章　テクノロジーの進化を制する

Freemindで書いたマインドマップは、以下。

テクノロジーの進化のパターンは2種ある。半導体の集積度の向上などでよく見られる既存の考え方の延長での進化と、全く新しい考え方による技術進化である。後者は、既存プレーヤの優位性が無いため、新規ベンチャーとして成功のチャンスが高い。

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at 01:30
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プロフェッショナル・アントレプレナー第2章価値あるビジネスチャンスを発見する

引き続き、「プロフェッショナル・アントレプレナー」より。

新しいビジネスが必要となることは滅多に無い。言い換えれば、新事業が成功することは容易なではない。本章では、新ビジネスの発見方法について述べる。
なお、本章のマインドマップ(by Freemind)は、こちら。

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by thik
at 00:52
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プロフェッショナル・アントレプレナー　第1の法則「有利な産業を選ぶ」

以前軽く紹介した「プロフェッショナル・アントレプレナー」。奇をてらうことなく、基本が詰まっている本ですので、各章ごとにまとめておこうと思います。
まず、第1の法則「有利な産業を選ぶ」をまとめました。
マインドマップを下に載せます(クリックすると大きくなります）。

ベンチャー企業が事業を行おうとする際、対象事業領域の選定には注意が必要である。業種により、明らかにベンチャー企業の成功確率が異なるからだ。その要因は、「知識特性」「需要特性」「産業のライフサイクル」「産業構造」の項目で分析できる。

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at 00:05
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プロフェッショナル・アントレプレナー

shibaさんのエントリで紹介されている「プロフェッショナル・アントレプレナー」を斜め読み。事業を立ち上げる為の鉄則を10にまとめた、非常に判りやすい本。
10個の鉄則や、有益な情報などはshibaさんのブログや、発想七日！(堀内さんのブログ)をご参照ください。
本書は、新規事業立案の教則本、と言い切っていいくらい、良くまとまっています。突飛なエピソードや目新しいトピックスは無く、当たり前の事しか書いてありません。もしかしたら、読者は全て知っていることかもしれません。でも、「知っている」と「やっている」は大違い。本書のチェックリストを元に、常に「行動しているかどうか」に留意するのも良いと思います。
また、出版元の英治出版のページでは前書きが掲載されています。こちらもご参考あれ。

thikが感じたことはshibaさんのエントリにコメントとして書いたのですが、ちょっと補足すると、

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by thik
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クリティカル・ワーカーの仕事力　赤堀広幸著

クリティカル・ワーカーとは、「自ら前例のない仕事に取り組み、自らの思考、発想でブレークスルーする人材」を指す言葉で、株式会社ワークスアプリケーションズの牧野CEOが名づけた。

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by thik
at 00:57
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アイデアのつくり方　ジェームス・W・ヤング

「60分で読めるけれど、一生あなたを離さない本」の帯がある。約１００ページ、うち１／３は解説(竹内均)と訳者あとがき。

題の通り、アイデアの作り方のエッセンスを凝縮している。それは、

データ(資料)を集める
データを咀嚼する
データを組み合わせる
しばらく放って置いて寝かせておき、「ユーレカ！（見つけた）」の瞬間を迎える
アイデアを確認する

の、５段階である。

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at 01:41
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経営参謀の発想法後正武著

98年のソフトカバーを一部改訂し、文庫に収録。７００円で、事業戦略と組織戦略およびリーダーシップを概観できるのは、お徳といえる。

1章から3章は、事業戦略について。PPM(Product Portfolio Management)や、戦略的自由度など、マッキンゼーおなじみの手法が一通り解説されている。
4章は組織構築論。7S(ShardValue,Strategy,System,Strcture,Skill,Staff,Style)など、これまたコンサルで出てくる手法に触れている。
5章は同氏のリーダーシップに対する意見。リーダーシップを制度型、人間関係型、技術型、ビジョン型に分類して、技術型からビジョン型のリーダーシップの必要性を訴えている。
6章は新しい時代への視点と題して、日本の解決すべき課題とその対処方法を述べている。

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at 01:08
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(余談)レッドオーシャンも悪くない

(以下、極論です。レッドオーシャンもブルーオーシャンと同じように不確定要素が多々あります）

本書ではブルーオーシャンの素晴らしさを説いているが、レッドオーシャンにも良い点がある。それは、需要が明確に存在するため、解決すべき課題に仮説が入り込まないことである。そして、課題を解決する自助努力を行えば、確実に売れることである（実際には、「課題を解決する自助努力(開発、製造、販売、物流など)」は困難を極めるのだが。）。
これは、レッドオーシャンには確かな顕在需要があり、その需要に対応するために供給すべき製品の仕様が明確に決定できるからである。

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by thik
at 20:24
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「ブルー・オーシャン戦略」ではなく「ブルー・オーシャンへのtips」

ブルー・オーシャン戦略について、「著者の主張は、同書の巻末資料B　バリュー・イノベーション：戦略の再構築に凝縮されている」との指摘があった。
この部分の著者の主張（と、thikの注)をマインドマップでまとめた。(クリックで拡大します)

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by thik
at 21:06
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ブルーオーシャン戦略とは

ブルー・オーシャン戦略その１

各所で話題の「ブルー・オーシャン戦略」。まだ半分程度しか読んでいないが、簡単にまとめる。尚、筆者のバイアスがかかっているため、一般的な要約ではない点に留意いただきたい。

【本書が言いたいこと(4章まで)】

ブルー・オーシャン戦略の醍醐味とは、「よいセグメンテーション(分類)の軸を見つければ一人勝ちできる」ということ。従来の軸での製品を分類したり顧客の要望を分類すると、他社との競争とならざるを得ない。「誰も発見していない」かつ「顧客の潜在的*1)欲求」に合致する軸で顧客及び製品を分類して、分類結果に空白の土地があれば、それが「ブルー・オーシャン」である。旧来の顧客セグメンテーションや製品ポジショニングマップは2軸でプロットするのが多かったが、多軸でプロットしたのが「戦略キャンバス」とも言える。 *1)顕在欲求であれば、既に価値提供者がいるはず。
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- by thik
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日経ビズテック7号　その２

セイコーエプソン社長の花岡さんの記事から、メモ。
同氏は、「ビジネス開拓本部」の時に新規事業のものさしを作ったそうだ。
(以下、記事を若干意訳している)

その商品が世の中に出ることによって、顧客の行動や行為が不連続になる商品。電話やテレビが例示されている。
行為は変わらないが、行動が変わるもの。ウォークマンは、音楽を聞くという行為は変わらないが、行動が変わった。
行為を飛躍的に改善するもの。パソコンは、従来と同じ行為(文書作成など)をしているが、その生産性を大幅に向上させた。

by thik
at 00:43
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日経ビズテック 7号

日経ビズテック 7号は、「『勝手に考える』ソニー再生計画」が第1特集。タイトルはちょっと斜に構えているが、内容は極めて真面目。クレイトン・クリステンセンに始まり、西和彦、常盤文克、成毛真そして山本一郎と、そうそうたるメンバが寄稿している。素晴らしいケーススタディが目の前で展開されているようだ。論旨は各人各様だが、全て論拠が明確であるところが素晴らしい(当然ですよね、このメンバであれば)。

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by thik
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キャズム6章の2

マインドマップだけの掲載です。

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by thik
at 22:52
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キャズム6章の1

キャズム 6章は、「戦線の見定め」。顧客に価値(ホールプロダクト)を届けるための方法を記載している。私が気付いたポイントは、以下2点。

競合が居ること。代替手段と対抗製品に分けて考える。
マーケットシェア、実績、3rd party等での優位性を訴えること(製品・技術で優れているということは、majoritiesに対しては意味が無い

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by thik
at 22:47
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キャズム 5章部隊の集結

ホールプロダクトの考え方。事例が(他の章に比べて)豊富。また、企業規模ごとのパートナリングなど、ちょっとしたtipsの記載がある。ホールプロダクトについては、OutLogicのエントリが詳しい。

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by thik
at 22:41
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キャズム 4章の3 「標的市場を決める為に」まとめ～チェックリスト～

標的市場を決める為の項目を、チェックリストとしてまとめた。

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at 14:39
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キャズム 4章の２シナリオを絞り込むには

沢山の具体的なシナリオを絞り込むには、3Cの要因(詳細は図参照)で第1の絞込みを行い、その後４Pの要因で絞り込む。
最後に、「その市場を征服した後、次の市場に繋がるか」も重要である。

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by thik
at 14:35
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キャズム 4章の１ニッチ市場を決めるのには

攻めるべきニッチ市場は、「直観」で決める。
そのためには、「シナリオ」を作る。

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by thik
at 14:32
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キャズムのまとめが続きます

本業の方向性のヒントとする為、キャズムを再度読んでいます。
そのため、しばらくはキャズムのまとめが続くと思います。但し、私のアンテナに引っかかったところ(今の私に必要な示唆)をメインにエントリしますので、本が主に訴えたいことと微妙にずれるかもしれません。ご了解ください。

定期的に良書を読み返しつつ、そこから感じたことを書き留めておくと、自分(及び自分の手がけている仕事)の成長がわかり、面白いかもしれません。

by thik
at 22:36
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キャズム 3章

キャズム 3章「Dデー」のまとめ。
キャズム2章の4 レイトマジョリティ-の続きです。

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by thik
at 22:07
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日経ビズテック５号続き

特集の2つ目は、「技術覇権の構造」。総論を日経BPの谷島さんが書いている。改めて気付かされるまとめ方であるが、

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by thik
at 02:02
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日経ビズテック５号

日経ビズテック 5号が発行された。相変わらず豊富な執筆陣である(詳細は、こちらを参照ください)。今号は、2つの特集がメインだ。

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by thik
at 21:32
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40歳からの仕事術

前回のエントリに続いて、「40歳からの仕事術」の第2部「分析技術」から気付いたことをメモ。

分析は、仮説を裏付ける為に行うものである。
仮説は、論理的に裏付けられる必要がある。
仮説立案及び検証には制約事項(最大の制約は時間)がある。

どれも、当たり前の内容です。でも、当たり前のことを当たり前のように行うのが難しいと感じています。「わかっているけど、できない」という感覚ですね。
そのため、最近の私のキーワードは「行動力」です。

おまけ
仮説は創るものであり、事実から導くものではない、という感じがします。ボトムアップではなく、ふと「閃く」イメージですね。勿論、事実から導くこともできるのでしょうが、膨大な情報と時間が必要となるし、導いたときは「仮説」ではなく「メタ事実」でしかないのででしょう。

by thik
at 12:30
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40歳からの仕事術

大手メーカ「東都電気」の企画次長が、自分の「考え」を生み出し、「事実」で裏付け、周囲を「納得」させて行動させて成果をあげることにより、自分も会社も社会もハッピーになる、という物語仕立ての本。著者はATカーニー VPの山本真司さん。新潮新書。

主な内容は、

第1部思考法
第2部分析技術
第3部コミュニケーション技術
おまけ時間の使い方

です。

ある方からのご紹介で、購入した本。
各章にまとめが入っていて、読みやすく復習にも役立ちます。コンサルタントが書く本は、大体、章ごとに「まとめ」があります。読者に上手にエッセンスを理解していただく為の手法なのでしょう。

今日は、第1部の「思考法」から気付いたところをピックアップ。

「考える」ことは、「イマジネーション」を働かせること。これは右脳の仕事であって、言葉や論理の左脳ではない。
(他人の意見ではなく)事実を元に、自分の考え（＝イマジネーション)を創る。その後、イマジネーション(＝仮説)を検証する。

キャズムの第4章、「情報に基づく直観」にも、同じような記載がありましたね。イマジネーションを膨らませた後、「イメージを動かす」ことによって、リアリティを出す(キャズムでは、「具体的なシナリオを描く」と表現)のですが、私にとって、ここが一番難しく、苦しく、一方では、わくわくするところでもあります。傍から見ると、仕事をしていないように見えるだろうなあ。

このブログも、「事実」から何を結論付けるかの練習に使ってみたいと思います。

追伸新潮新書のため、Amazonで何かのついでに買おうと思っていたらついつい忘れてしまいました(714円を1冊買うと送料かかるし)。オアゾの丸善で第4刷を入手しましたが、「残部僅少」でした。

40歳からの仕事術
	山本真司おすすめ平均　武器は思考力だ！若手にも役立つ仕事術完成度が高い 40代がこれからのことを真剣に考えるときすばらしい本タイトルが違う・・・・ Amazonで詳しく見る　　by G-Tools

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キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」その4 レイトマジョリティ(保守派)

キャズム第2章「悟り」レイトマジョリティ(保守派)

キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)の続き。アーリーマジョリティと同様に、最大規模を誇るセグメント、「レイトマジョリティ(保守派)」の特徴と攻め方です。

レイトマジョリティも実利主義者と同様に数は多い(全体の1/3)。
既存業務の踏襲に重きを置く。また、製品も「枯れた」頃に購入する。但し、購入量は多い。また、製品は(陳腐化しており)利幅が薄い。

レイトマジョリティを対象にすることは、開発者は新規性は無く面白みに欠けると思うかもしれないが、事業としては面白い。保守派の意向を捉えれば、開発のリスクは少なく、ある程度の規模の市場が確実に存在するからだ。
彼らと上手に事業をする為には、1.ホールプロダクトに仕上げ、収入が望めないアフターサービスを不要とする、2.利幅が薄いため、手がかからない販売チャネルを利用する、がある。

＊＊＊

販売ターゲットの最後で、アーリーマジョリティと同様の規模をもつレイトマジョリティ。著者が述べるように、技術的には面白くない領域である。だが、「はまれば」事業としては美味しいところであるという主張もわかりやすい。

ムーアさんは、「低収益」と決めているが、果たしてそうなのかは疑問が残る。例えば、「枯れた」技術のために他社が撤退を始めた領域は、寡占になる為、価格決定権が買い手から売り手に移行するのではないか(例：レコード針のナガオカ)。そして、高収益となるのではないか。また、高収益だからといって、新規投資をして参入するのは採算が取れないため、新規参入もない。そのため寡占状態は継続し、(ニーズがある限りは)高収益状態は継続するのではないか。
いずれにしろ、キャズムを乗り越えて、このようなフェーズにたどり着きたいものだ。

今日のマインドマップは、こちら(↓)。gifで置いています。ブラウザによっては、画像をダブルクリックすると拡大します。

キャズム
ジェフリー・ムーア著

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by thik
at 08:39
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MBAビジネスプラン

MBAの教育でおなじみのグロービスが執筆しているMBAシリーズの一つであるMBAビジネスプラン。目次は、以下の通り。

第1章「ビジネスプランのフレームワーク」、
第2章「ビジョン」
第3章「ビジネスシステムと戦略」
第4章「人と組織」
第5章「ファイナンス」

グロービスのMBAシリーズ。数年前に購入し、何回か読んだ後にお蔵入りになっていた。改めて、紐解いた。

目次の通り、起業の意思がある人向けに、事業計画を立案することに対して一通りのカバーをしている。また、内容も、創業期と転換期の両方についての記述があり、立ち上げから成長期まで手元において利用できるようになっている。企業家にとって難解と思われる収益計画も、「キャッシュフローの計算の仕方」等、丁寧に解説している。MBAシリーズの名の通り、ビジネス(プラン)を作る為のエッセンスが盛り込まれている。

でも、この本、どんな読者を対象としているのだろう(セグメントはどこだろう)？と考えると、とてもあいまいだと感じられた。
「事業シナジーへの考慮」など、社内で新規事業を立ち上げる人にも役立つ。「借入と株式発行の比較」等、立ち上げ期のCFOにも適している。でも、ある「個人」にとっては、中途半端な印象は拭えない。もう少し、セグメントを絞り込む冒険をしても良いと感じた。

また、内容は、若干の具体的な記述はあるにしろ、やや散発的だと感じました。教科書ではなく「実践」をうたっているのである程度は仕方が無いとは思いますが、もう少し体系的な記述があればよいと思いました。

いろいろ書きましたが、一般的な事業計画「書」と言う切り口では良い本だと思います。一通り基礎を勉強するには、良い本出だと思います。買った当時、非常に感動した覚えもあります。自分自身も成長しているのかもしれません。

MBAビジネスプラン
グロービス

ダイヤモンド社
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就職活動ケーススタディー対策なんかに

表紙を見ると難解そうですが

事業の鳥瞰図を作るにはもってこい！

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by thik
at 08:44
in 本 > 買った本

キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)

いよいよ、「キャズム」の向こう側のプレーヤが出てきます。まずは、アーリーマジョリティ(EM,現実主義者)の分析です。なお、

がハイテクマーケットの全貌です。図中、「Pragmatists」が、アーリーマジョリティです。>本図は、「なんでも百科事典」でおなじみの、Wikipediaの、「Crossing the Chasm」の項目から引用しています。
尚、Wikipediaに掲載されていることは、OutLogicのCrossing the Chasm - ホールプロダクト・マーケティングから教えていただきました。ありがとうございました。

メインストリーム市場のプレーヤは、アーリーマジョリティ(EM,実利主義者)と、レイトマジョリティ(LM,保守派)の2種。正規分布の法則により、各々市場の1/3を占める。

EMはEA(ビジョナリー)のように、冒険をしない。先行者利得より、確実性を取る。そのため、目立たない存在である。
購入までのハードルは高いが、一旦食い込めば長い付き合いが可能である。また、自社ではリスクをとって購買検討をすることはせずに、実績あるトップベンダが採用される。また、従来の仕組みを変えることなく(=冒険することなく)、採用できるものを選ぶ。
(備考このため、リーダー製品には3rd party製品が数多く生まれ、リーダーの自社投資が少なくて済む。このため、リーダーは更に強くなる)

冒険をしないEMへの普及作戦としては、「実績がある」ことを示すのが一番である。同業他社での採用、展示会の掲載などが有効である。

「その商品は、たぶん私の業務を改善するのに役に立つと思うのだけど、購入してかなあ？使えるのかなあ？」そんなことを考えているのがアーリーマジョリティです。他社の動向を気にしている。先陣を切らない人は徹底的に乗らない。そんなお客様の顔が浮かぶのではないでしょうか。それは、EMです。

「ディスカウントしてもいいから、ビッグユーザを押さえる。そこを広告塔にして広める。」等は、経験則としてご存知の方も多いと思います。このような広め方は、通常のプロモよりも数倍効果がある。それは、EMが、「業界の動向には敏感」であり、「顕在しているニーズはあるが、製品の効果が保証されているわけではないので、二の足を踏む」特徴があるからです。「右へ習え」の顧客ですね。
そんなEMを攻める方法としては、導入リスクを下げる方法もあると思います。本書で述べているように、「No.1ベンダーになる」「No.1ユーザに採用される」というのも有りますが、出来高払いにする、無償試行期間を設ける、等もアリですね。

本日のマインドマップは、こちら(↓)。

キャズム　　　ジェフリー・ムーア　川又政治

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by thik
at 08:46
in 本 > 買った本

キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」その3 IからEAへの移行

イノベーター(I)から、アーリーアドプター(EA)に攻めあがる為のポイントです。

EAを攻める場合には、EAの業務に深く突っ込む必要がある。この時、自イノベーションをしっかり把握しており、またどこまでならば対応が可能かをを判断ができる営業が必要である。また、その後の広がりが想定できるマーケットでのNo.1プレーヤーである(orとなるであろう）EAと共に行動すべきだ。
IとEAの間の谷間に陥っている場合、イノベーションを見直し(Review)、再評価する。イノベーションでは初期市場を形成できなければ、主力市場の補完技術として生き残る(但し、破壊的事業ではなくなる)方法がある。また、個別のEAに徹底的にソリューションを提供すれば、主力市場が見えてくるかもしれない。

* * * *

イノベーション提供企業が、EAを獲得しようとしている時に、EAを選り好みできるか。
キャッシュは、のどから手が出るほど欲しい。でも、突っ込んでもそれほど大きくならない(主力市場への繋がりが想定できない)EAだったらどうするか。
受託事業と考えてもよい。キャッシュは入るが、それで終わりの可能性がある。お役所の補助金による技術開発も、同様かもしれない。

昨日のエントリでは、原則論で、

この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。

と書いた。現

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