新書版なので、手軽に読める一冊である。多忙で行動が受身になっている時に読むと、自分の立ち位置を見直すことができる。
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バリューイノベーションでの特徴となる考え方は、以下の３つ。
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レッドオーシャン戦略 ブルーオーシャン戦略 業界の見方 業界の条件は所与(given) 競争の無い市場を主体的に創造 競争の見方 競合他社を打ち負かす 競争を無関係なものにする 戦略のフォーカス 競争優位性の構築で、既存の需要を引き寄せる 買い手のバリューを創造し、新しい需要を創出 戦略の前提 価値とコストがトレードオフのため、差別化戦略かコストリーダーシップ戦略を採用する バリューとコストのトレードオフを打ち壊す。差別化と低コストを共に進める
戦略策定プロセス そのプロセスでのリスク リスク低減ツール A.戦略策定時 マーケットの境界線を再構築する サーチリスク:既存の枠組みにとらわれて、競争を避けられるビジネスチャンスを見逃すリスク バリューイノベーション 細かい数字ではなく、ビッグピクチャーに焦点を当てる プランニングリスク:戦略策定時に枝葉や細かい数字にとらわれ、市場・ビジネスの全体像をきっちり把握できないリスク バリューイノベーション 既存の「需要」を超える スケールリスク:セグメンテーションなどにこだわりすぎて、ターゲットとなる市場が狭まっていくリスク バリューイノベーション 正しい順序で戦略を策定する ビジネスモデルリスク:チャンスのある市場を発見しても、それを利益の上げられるビジネスモデルに組み立てられないリスク バリューイノベーション B.戦略実行時 キーとなる組織のハードルに打ち勝つ 組織リスク:大きな変革が必要なるので、組織的な無関心や抵抗にあうリスク ティッピングポイントリーダーシップ 「戦略」に「実行」を組み込む マネジメントリスク:従業員やまねっジャーの士気が上がらず、自主的な協力が引き出せないリスク フェア・プロセス
| ツール | バリューイノベーション開始前 | バリューイノベーション策定プロセス(★) | 実行 | 持続と刷新 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 覚醒 | 2 現地探索 | 3 戦略の見本市 | 3.5 正しい順序で考える(価値、価格、コスト、導入) | 4 コミュニケーション | ||||
| 現状確認 | サーチリスクとスケールリスクへの対応 | 戦略オプション作成と評価 | 利益の取れるビジネスモデル構築 | あるべき戦略キャンパスを全社に浸透 | ||||
| 戦略キャンパス | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |
| 6つのパス | ○ | |||||||
| バリュー・ユーティリティマップ | ◎ | ○ | ◎ | |||||
| プライス・コリドー・オブ・ザ・マス | ○ | ○ | ||||||
| ティッピングポイントリーダーシップ(★) | ○ | ○ | ○ | ○ | ||||
| フェアプロセス(★) | ○ | ◎ | ◎ | (○) | ○ | ○ | (○) | |
| 日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く | |
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本書では、まずレッドオーシャン戦略と対比しながらブルーオーシャン戦略の全体像を見せ、その後ブルーオーシャン戦略の実現に必要となるツール(考え方)を説明している。
]]>| 日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く | |
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「ビジョンを作る」というフェーズから社員が参画してまとめている。通常はビジョンは(時の)経営層が決める場合が多いが、NTTデータの場合は変革に時間の余裕があったことおよび変革への巻き込みを行うという点から、社員参画型となった。
]]>その後に続く「ビジョンをコミュニケートする(浸透させる)」「ビジョンを実行に移す」のフェーズでも、公募した社員が中心になって行っている点もあまり例が無い。変革のために時間的およびマンパワー的に余裕があれば、本書のようなアプローチも十分ありうるだろう。
ただ、最後にコミュニケート方法の例としてBGS(ビッググループセッション)を挙げているが、自社の宣伝のようになっていしまったのは残念だ。
| 企業変革のマネジメント―社員の、社員による、社員のための変革 | |
 | 一條 和生 おすすめ平均 経営陣の視点だけでなく改革現場の視点も欲しい大企業で閉塞感を感じている人におすすめAmazonで詳しく見るby G-Tools |
ステレオタイプかもしれないが、優秀なエクゼクティブがトップダウンでワーカーを使いながら業務を進める米国型企業と、現場の優秀なプロフェッショナルの力で「カイゼン」しながらボトムアップで業務を進める日本型企業。「スポンサーシップ」「セーフティネット」は、まさに日本型企業で成功パターンを興すために必要な方策だろう。
| なぜ社員はやる気をなくしているのか | |
 | 柴田 昌治 おすすめ平均 本来、こうあらねばならない。リーダシップにおける問題点を把握するのに役立つヒラが経営意識を持つためには真面目で信念があり、下の意見を聞かない幹部が会社をつぶす具体的な方法論を展開Amazonで詳しく見るby G-Tools |
以下、気付いた点のメモ。
]]>最後には、ベインの日本支社の独自考察として、コア事業の進化に成功した三井不動産とスルガ銀行のケースが紹介されている。和訳本のみのサービスらしい。
コンサルをなりわいとする人が書いた本らしく、豊富な実例に基づいていて納得性が高い。結論には新味は無いが、実際に事業の再構築に成功するためには、奇抜な種や仕掛けは不要で、地道な事業(企業)変革が必要なのだろう。
なお、冒頭にもあるが、本書は企業変革の戦略を述べている。具体策は、ケースバイケースということで、コンサルしましょう、ということだろう。
本書には、先人の研究ということで以下の4つの本が紹介されていた。いずれも一読に値すると思う。
| コア事業進化論―成長が終わらない企業の条件 | |
 | 山本 真司 牧岡 宏 おすすめ平均 ヒントは必ず社内にある！！成長し続ける為のコア事業の再構築法。Amazonで詳しく見るby G-Tools |
| イノベーション思考法 (PHP新書) | |
 | 黒川 清 おすすめ平均 イノベーションとは何か!?イノベーションについて、個人レベル、企業レベル、政策レベルから考える！イノベーターは選択を受けるもう少し内容の厚みが欲しかった。破壊なくしてイノベーションなしAmazonで詳しく見るby G-Tools |
なお、著者が、biz.IDで一部の内容を公開しています。本を読もうかな？と迷ったら、まず目を通してみてください。
以下、私の「ぶつかり」(ぶつかり、とは、本書をご覧ください)。
]]>本書は、事前に「未来の読者」に原稿を読んでもらい、そこから生まれたQ&Aもに収録されている。書籍は一方通行のメディアになり勝ちだが、うまくインタラクティブできている。これもひとつの「アイデア」であり、「企画」となった例だろう。
本の体裁も教科書を想定したとのこと。常に手元においてアイデアの練習に使いたい本である。
| アイデアパーソン入門 (講談社BIZ) | |
 | 加藤 昌治 おすすめ平均 アイデアの出し方を「シンプルに」「体系的に」教えてくれる。先取りQ＆Aってすごくイイ！！Amazonで詳しく見るby G-Tools |
昨今はワーキングシェアやワークライフバランスなどが流行であり、著者はそのような価値観も否定してはいない。但し、ある分野で第一人者になろうとするのであれば、本書にあるように寝食忘れて打ち込む必要があるのも事実だろう。
非常に勇気付けられる、また自分の意志を再確認させられる一冊だった。
| 坂本桂一の成功力 | |
 | 坂本 桂一 おすすめ平均 こういうことにきちんと触れなければいけない成功への道しるべにがんばろうという気になる教育に使えそう知識だけでは成功できないAmazonで詳しく見るby G-Tools |
「エリート」の著者が種種の会社を見た結果、日本の強さは「現場」だと言い切る。
など、非常にユニークな視点が沢山あふれている。やや硬い文章で読みにくいのが難点だが、現在の日本の大企業の状況を的確に言い表しており、非常に面白い。
| 会社は頭から腐る―あなたの会社のよりよい未来のために「再生の修羅場からの提言」 | |
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| ビジネス脳はどうつくるか | |
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ブレインライティングは、一言で言うと「筆記版のブレスト」である。６・３・５法とも言われ、「６」人で、1ラウンドに「３」つアイデアを出し、1ラウンドは「５」分間で終了させるものである。3行×6列のシートを6人で回しながら、各マスにアイデアを書いていく。1ラウンドが終わると、前の人が書いた3つのアイデアの下に次のアイデアを3つ書き足していく。
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発想法は、自由連想、強制連想、類比連想に分かれる。強制連想は特定のヒントの範囲内で連想する。類比連想は、似たヒントに沿って発想する。
ヒントは、似たものを探す直接的なヒント、理想系になって考える擬人的なヒント、コンセプトで考える象徴的なヒントがある。
収束法としては、空間(似た物)でまとめたり、系列(時間、因果関係)でまとめたりする。まとめた結果をポイント法で採点することもある。
本書には実例がふんだんにある。それらをあわせて読みながら、かつ自分の課題に照らし合わせて考えると理解が容易になるだろう。
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以下、気づいた点から。
実例が戦争であったり、事件であったりと、ビジネスの世界からは遠いものばかりではあるが、考え方は応用が利くだろう。「情報分析者は、その主観に偏りが出ることを避けるため、分析対象国への訪問はあまり行わない(百聞は一見より勝る)」など、普通の概念と少し違うのも新鮮だ。
前半がやや冗長なのが残念だが、情報を分析する手法を垣間見ることができる面白い本である。
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